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城商行银行卡业务“沙场秋点兵”

       从粗放经营到精耕细作

  业内所指的区域性银行业机构(以下简称“区域行”)主要包括“农字头”的农村信用社(联合社)、农村商业银行、农村合作银行,以及城市类的城市商业银行、城市信用社等银行业机构。

  截至2016年5月,已经有195家区域行加入银联网络;有120家机构具备发行借记卡,公务卡/信用卡的资质。其中,城市商业银行(以下简称“城商行”)具有公务卡/信用卡发卡资质的有82家。在这些区域行内,借记卡发行量普遍大于信用卡/公务卡的发行量,各行发行信用卡的业务路径基本上是先发行借记卡,然后申请公务卡发行资质,最后申请信用卡发卡资质。当然,也有例外,如浙江民泰银行就是一次性拿到借记卡、贷记卡发卡资质,郑州银行2014年也是从前期发行借记卡,一步越过直接发行贷记卡。信用卡的单卡盈利能力普遍高于借记卡。这是当前区域行银行业务普遍存在的特点。

  无论发行借记卡,还是贷记卡,银行最终目的还是扩大收入。从银联数据披露的2015年银行卡业务收入“亿元俱乐部”名单来看,上榜的机构中有35家是区域行。其中,农村信用社类机构有5家,农村商业银行有7家,城商行有23家。在上榜的前5名中,仅有1家省级农村信用社联合社。从上榜机构所处的地域来看,绝大部分处于长三角和珠三角,内陆地区零星散布于西北、西南、华中、华南、东北等地区。众所周知,城商银的业务辐射区域主要是本行所在城市,其营业网点也大都局限于当地,在数量上要远远小于省级农村信用社联合社。但是,从“亿元俱乐部”上榜名单中,可以看到城商行在数量上占有绝对优势。

  因此,盘点城市商业银行银行卡业务的发展对于其他区域行开展银行卡业务具有一定参考借鉴作用。


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  宁波银行:细分市场客户服务占据领先优势

  宁波银行在银联数据披露的2015年银行卡业务收入“亿元俱乐部”区域行名单中居首位。

  宁波银行2015年年度报告中披露,银行卡业务收入22.18亿元,比上年增加9.84亿元,增长79.68%。该行在年报中称,“(这)主要是2015年公司通过深化客户经营、升级营销方式、推进交叉销售等措施大力推进信用卡业务发展,信用卡手续费收入持续增长(而带来的)。”

  此外,该行还披露了2015年实现营业收入195.16亿元,增长27.09%。其中利息净收入156.17亿元,增长16.94%;非利息收入39.00亿元,增长94.77%。进一步细分,手续费及佣金净收入39.90亿元,增长60.55%,在营业收入中的占比由2014年的16.18%提升至本年的20.44%。

  年报中该行称,“2015年继续强化综合金融的优势,持续推进中间业务转型创新,信用卡、资产管理、投行、托管等业务成为重要的盈利贡献驱动因素”。

  该行对于信用卡业务一直给予重视。2009年宁波银行年度报告就指出,该行“信用卡业务以盈利为中心,主动调整业务发展方向和重点。积极探索个人小额信贷和消费金融发展模式,实现信用卡业务向中高端业务转型。创建高端业务团队,大力拓展商盈卡、白金卡、大额分期等低投入、高收益业务,提升信用卡盈利能力。在日常运营中注重效率,优化流程,控制运维成本,努力控制风险成本。”2009年该行银行卡业务手续费及佣金实现收入2.26亿元,比2008年度的1.23亿元净增1.03亿元,增幅达到184%。2015年,该行银行卡等业务收入实现较快增长,这说明该行的银行卡业务始终是提升本行业务收入的重要推进力。

  在2009年报中该行提出将紧密围绕“将宁波银行打造成一家令人尊敬、具有良好口碑和核心竞争力的银行”这一总体目标,继续实施三大转型:

  一是初步实现由公司业务利润为主的盈利结构成功转型为公司银行、零售公司、个人银行、信用卡、金融市场业务的五大利润中心;二是重点做深长三角地区,在风险可控、管理到位的前提下,基本完成长三角主要城市的分行设置,成为以长三角为主的一家区域性银行;三是进一步实施管理流程再造,完善适应跨区域发展需要的组织架构和操作流程。

  6年之后,这些目标是否完全实现?是否满足了制定者当初的设想?不得而知。但是,从年报披露的相关指标来看,取得了长足的发展是不能否是的事实。

       宁波银行的银行卡产品涵盖了借记卡、公务卡和信用卡。借记卡以个人VIP、白领通、贷易通、个私通、金算盘等特色金融产品为载体,产品特色鲜明,定价水平高。在宁波市建立了比较强大的品牌知名度和客户忠诚度,为个人和个体私营业主提供了便捷的融资渠道,2010年以后,信用卡发展重心转移至小额贷款领域后,以优质小微业主、个体工商户、中高端白领、金领为信用卡目标客户,推出了尊尚卡、易百分卡、商英卡等特色金融产品,以明星产品带动基础客群快速积累,卡特色鲜明,客户定位明确,单卡收益性高,2012年收益达到5亿余元。

  2015年宁波银行在册信用卡总量在50万张左右,平均单卡收入水平为千元上下,月均跨行活卡率30%以上(按照每月至少发生1笔成功跨行交易的口径计算活卡率)。历史上,宁波银行的信用卡在册卡量曾经达到百万张以上,起到了提升品牌效应,锻炼队伍,推进全行其他业务同步前进的效果。但是在经历了快速发展之后,该行显然是以壮士断腕般的勇气和果断,剔除了与本行经营思路不吻合的客户。这在区域行发展银行卡业务的进程中显得非常突兀。不过,这一转变正好顺应了我国银行卡产业从粗放式经营向精耕细作的转变趋势。或许这也是该行能够取得收入第一的重要原因之一。


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  包商银行:强化小微金融能力建设

  包商银行在银联数据披露的2015年银行卡业务收入“亿元俱乐部”区域行名单中位居第三。相较于地处计划单列市,数十年来一直是改革开放前沿,经济活跃且快速发展的宁波银行而言,一个位处西北的三线城商行取得如此不俗的成绩,估计会让不少人大跌眼镜。

  包商银行成立于1998年12月,是内蒙古自治区最早成立的股份制商业银行,前身为包头市商业银行,2007年9月经中国银监会批准更名为包商银行。包商银行是一家跨省域经营的城市商业银行。目前,在内蒙古自治区内12个地市和自治区外的宁波、深圳、成都、北京4个城市设立了16家分行,拥有146个营业网点、员工7600多人。此外,发起设立了27家村镇银行;机构遍布全国16个省、市、自治区。在市场定位上,坚持为小微企业服务,打造特色和品牌。

  包商银行从2002年开始,就始终围绕“以小微企业为核心客户”的市场定位,把加强小微金融能力建设放在首位,在小微金融市场精耕细作,取得了良好的经济效益和社会效益,并在业内和社会上形成了较大影响并树立了良好的品牌形象。包商银行2015年报显示,截至报告期末,资产规模保持平稳增长,资产总额3,525.95亿元,负债总额3,263.60 亿元,所有者权益262.35 亿元;各项存款余额1,776.13 亿元,各项贷款余额1,217.76 亿元;利润总额44.71亿元;不良贷款余额17.16 亿元,不良贷款率1.41%,拨备覆盖率194.61%。

  2004年底,包商银行发行第一张借记卡——雄鹰卡。但是,初期无论年度发卡量新增占比,还是历史累计市场占比在内蒙古自治区都不是很高。包商银行开办信用卡业务比较早,2007年拿到信用卡牌照。在业务开办初期没什么大发展。2010年该行对外人才招聘,从南方引进了专业人才。据悉,当年行内制定了5年期中长期发展规划。行内主要围绕着业务怎么做展开了讨论。当时,国内银行开展银行卡业务的主流做法是做规模,走量(粗放式经营)。内蒙古自治区的显著地域特点是地广人稀,如何在这种环境下求得银行卡业务的发展,照搬其他银行的做法,在当地不一定行得通。

  几经思考,最初想法是开展消费信贷并结合信用卡业务,通过消费信贷来获客,一般消费信贷分为多期,在分期过程中通过业务把客户关系绑定住。同时,通过交叉销售发行信用卡,此后逐步过渡到做“消费信贷+预借现金”的业务模式。

  在行内的机构设置上,成立了信用卡中心,实行事业部制。从此后的发展来看,其路径基本是头一两年打基础,培养各类人才,包括销售、市场、运营、技术、风险等方面的人才,而后过渡到要效益,走向全面发展。到2012年下半年,业务全面步入正轨。截至2015年末,该行累计发行信用卡80多万张,信用卡的贷款金额是113亿元,占全行贷款金额的比例是9.28%。全年业务收入大致在10亿元左右。

  包商银行的经营机制在城商行里比较独特,分行只做纯零售业务,没有公司业务。公司业务由独立的公司金融事业部开展。包商银行对零售业务很重视,整个大零售板块有8个部门,包括战略发展部、资产部、负债业务部、销售管理部、信用卡部、电子银行部、综合部等。信用卡部对零售业务版块的收入贡献度已接近20%。

  包商银行对银行卡业务较为重视,尤其对信用卡业务更加关注。信用卡业务在行内银行卡业务中占据绝对主导。与多数银行不同的是,包商银行的信用卡业务规模远强于借记卡业务。近年来信用卡业务高速扩张。据了解,该行信用卡部现有近800名员工,其中直销团队派遣制客户经理近500人,该直销团队规模在城商行乃至区域行中都较为少见,在信用卡发卡方面发挥了极大的促进作用。

  包商银行一贯重视信用卡效益,信用卡收入平均扣率远超全国区域行的平均水平。主打消费循环信贷模式,产品交易质量好。关注客户细分,高度重视高端信用卡发行,同时从2014年开始全面启动IC卡发卡。

  包商银行的信用卡产品在区域行中相对较为丰富:提供借贷合一的个人账户金融解决方案;围绕高收益客户,提升产品服务能力,通过商赢系列卡产品,提供随借随还、现金管理、资金归集、小额融资等金融服务,满足中小企业主和个体工商户的金融需求;打造差异化高端卡产品,细分客群,提供优质的高端卡服务权益;打造更好的魅卡等卡产品,以提升品牌忠诚度。


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       此外,包商银行力求变革求新。据了解,包商银行每年都会邀请国际一流咨询公司轮番到行内做咨询项目。麦肯锡,罗兰贝格,埃森哲,FICO这些一流的大牌公司的身影都曾经出现在该行。对于聘请咨询公司,曾有业内人士认为此举主要目的是向行领导灌输“国际最佳范例”,银行可以自上而下“依葫芦画瓢”来设计自身架构和组织体系。但是,有两点要注意:一是银行体制决定了请咨询公司的效果。包商银行是民营银行,上层管理思路和运营体制较灵活,容易采纳也容易贯彻国际咨询公司的方案,如果放到国有控股或者政府控股比重高的城商行,很可能无法贯彻下去。二是咨询公司只提供方案和建议,具体落地必须有银行自己来做。


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  泰隆银行:“麦克米伦缺口”的中国式解答

  浙江泰隆商业银行、台州银行、浙江民泰商业银行、温州银行在银联数据披露的2015年银行卡业务收入“亿元俱乐部”区域行名单中分列四、五、六、七位。这四家城市商业银行地理位置相近,银行卡业务经营模式相近。多年来(几乎是)共处一地的四行,几乎没有见到什么负面新闻,如恶性竞争,互挖墙脚等,有的是相互间业务的“比学赶帮超”,共同进步。在行业竞争日趋激烈的当下堪称楷模。所以业内提起这四家行,有人就以“台温模式或台温四行”予以概括。

  浙江泰隆商业银行(以下简称“泰隆银行”)收入在“台温四行”中排名为首。该行是一家致力于小微企业金融服务的商业银行,成立于1993年,目前拥有6000多名员工、200多家分支机构,服务范围涵盖浙江、上海、苏州等长三角区域。泰隆银行自成立之日起,一直坚持以服务小微企业为己任,2014年11月21日,国务院总理李克强考察泰隆银行时,对泰隆银行长期致力于小微企业金融服务给予高度评价:“小微企业是就业的主力军,我们要发展泰隆这样的银行,才能为中小企业、小微企业提供真正的支持和服务。”

  多年来,泰隆银行在实践中探索小企业信贷服务和风险控制技术,总结出一套以“三品、三表、三三制”为特色的小企业金融服务模式,实现了小企业融资“事前低成本获取信息、事中低成本监控管理、事后低成本违约惩罚”的三个低成本,为小企业融资难这一国际性的“麦克米伦缺口”提供了中国式解答。截至到目前,泰隆银行已累计向小微企业发放贷款300多万笔、8000多亿元,按照每户小微企业用工10人计算,直接支持了近200万人就业,帮助创业青年、失地农民、外来务工人员、下岗工人实现了劳动致富,得到各级党委政府、监管部门和社会各界的好评。独特而符合国情的商业模式,使泰隆银行在小企业金融服务市场上赢得了一片蓝海,实现了企业可持续发展与社会责任的相互交融、和谐共进。

  泰隆银行前身是1993年成立的台州泰隆城市信用社。由于实力比不上大银行,只能选择大银行“吃剩下”的小客户作为服务对象。2005年,中国银监会出台鼓励银行业开展小企业业务的“六项机制”,使泰隆银行的小企业金融服务定位找到了理论指引。泰隆银行资产规模不大,服务的客户群体规模却着实不小。“三品三表法”加“三三制”做精小企业市场。在中国银行业业,浙江泰隆商业银行代表的无疑是另一类冠军。这家以“做小不做大”闻名的新兴银行,创办十多年累计扶持小企业、个体工商户8万多户,而且服务质量高、口碑好,在业内率先走出了一条差异化发展的成功之路。从被迫“扶小”到“三专(专注、专心、专业)”定位的转变,是认清了“‘弱势’群体不能弱势服务,低端客户不等于低端市场”这一内在规律之后的自觉行为。作为一家定位于“三专”服务小企业的银行,泰隆银行的目标客户正是小企业主和各类市场经营户。

  在探索小企业业务过程中,泰隆银行总结出了“三品三表法”调查方式,即通过对企业主人品、产品、所拥有物品以及水表、电表、海关报表等软信息的调查,破解信息不对称问题。针对小企业信贷短、频、急特点,提出了“三三制”原则,即承诺老客户三小时办结、新客户三天内答复。几年下来,这些经验已在银行业界广泛流传开来。泰隆银行在台州、杭州、上海等地拥有28家分支机构,每家分支行开设之初都会接到业务“提醒”,如“不鼓励做500万元以上业务”,“对小企业等‘弱势’群体要强势服务”,要求结合一些区域市场特点延长营业时间三小时,力求带给客户星级服务体验。从2006年改制为城市商业银行以来,泰隆银行资本收益率始终保持在27%以上,不良贷款率从未超过1%。

  泰隆银行设有银行卡部专职负责银行卡业务。在总行的专职人员不是很多,主要是依托分支行开展发卡、办理相关业务。因此,行内的条线管理和部门合作必须很畅通。作为一家民营银行,在这方面管理落实是很到位的。分支行客户经理把银行卡业务当成产品篮子中的重要一项,根据客户需要有针对性地提供。当地的小商户比较多,该行就根据客户评定等级利用银行卡开展小额信贷业务。关键是客户经理对客户的资信把控很有一套办法。据说只要客户经理对客户认定清楚,无需受到表面现象(暂时情况的局限)的羁绊,有句话形象地予以了概括:“企业成也贷款,败也贷款”。当然,这句话对于个人应该也适合用。

  在担保方面,充分考虑中国人情社会特色,采用“人情担保”:一是接受自然人担保,不接受所谓的企业担保;二是将担保赋予道义责任。担保最好在父母、兄弟姐妹和亲戚朋友之间进行。要求担保人充分了解借款人;借款人积极履行第一还款义务;不接受互保互贷或联保联贷,避免大规模系统性风险,但是,此举不利于贷款规模迅速扩大。

  在风险管理方面允许相关人员对于看不准的,信息核准成本过高的业务可以不做。此外,限时批复有助于保护客户关系的纯粹性,避免内外勾结。这一方法不是所有银行都适应,很多行学习经验后无法在当地复制。无需审贷分离,充分授权,72%贷款在一线审批;90%贷款在半天内完,责权清晰。当然,这些工作方法的创新与该行的企业文化建设不无关系。如,新入职客户经理需要上街去擦皮鞋,要具备能跟贩夫走卒打交道的本领。平日里地毯式陌生拜访,客户经理70%时间在走访客户。

  泰隆银行的银行卡业务经营模式在四行中具有代表性,特别是在台州市的三家行中相似度更高。无论是“三三制”还是“三品三表法”,其实质还是因地制宜,结合本行实际创新发展。在互联网+的时代,当地并没有墨守陈规,而是在严格遵守制度法规的前提下,融入新科技,探索新的客户关系管理模式。

  近年来,浙江省遭遇了几次经济下行浪潮,有一些民营企业受到影响。在此背景下,是继续依托银行卡业务开展小额信贷模式的经营,还是回归信用卡佘款消费的模式,已经有银行在思考并付诸实践。


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  上饶银行:以银行卡业务为引擎带动全行业务起飞

      

       上饶银行在银联数据披露的2015年银行卡业务收入“亿元俱乐部”区域行名单中名列第30位。

  很多人对于上饶银行会很陌生。该行是江西省上饶市首家具有独立法人资格的股份制商业银行。2007年6月,在原上饶市城市信用社的基础上,改制组建成城市商业银行。2009年9月更名为上饶银行,全称“上饶银行股份有限公司”。

  在公开资料中仅查询到截至2014年8月末,上饶银行资产总额达421.51亿元,存款余额285.56亿元,营业网点55个,主发起设立村镇银行2家,省内有南昌、鹰潭、抚州、贵溪4家分行。2015年7月,中国银行业协会商业银行稳健发展能力“陀螺(gyroscope)”评价体系发布,上饶银行在资产规模小于1500亿元的地方法人银行中,公司治理能力排名第二,运营管理能力排名四,体系智能化能力排名第六,收益可持续能力排名第九。

  上饶银行发行了三清山借记卡和三清山公务卡。在当地该行所开展的较为有影响力的营销活动。包括用上饶银行卡乘公交8折。即,持上饶银行金融IC卡,在任一网点、自助缴费机、ATM上办理电子钱包充值之后,即可闪付乘坐公交车,尊享八折乘车优惠。此钱,还有银行卡自助取款全国免费等。

  据悉,上饶银行累计发行的公务卡不足万张,但是,银行卡业务收入过亿元,其原因是上饶银行推出了面向公务员和中小企业主的两个授信产品,给予一定的授信额度,可灵活支取,按照日利率万分之五计息。

  上饶银行的上榜给一些地处偏远,当地经济不是很发达,银行卡发行数量不大的城商行树立了榜样。在依法合规的前提下,严格风控,以银行卡业务为引擎带动全行业务起飞,走出了一条业务收入不断增加,各项业务健康发展的道路。

  在上榜的城市商业银行中,也出现了个别收入下滑的银行身影。从表面上看,是营业收入减少及营业支出增加所致。但是,存在的深层次原因很多。其中,较为令人瞩目的有银行高管被要求调查,乃至于落马等现象,其影响面之广,对业务发展阻滞作用之强都是不容忽视的。众所周知,在业务发展中人的作用是第一位的。特别是在银行内部如果出现问题,将会撼动银行整个运作链条。必然会出现净利大幅下滑,不良贷款率骤升等负面反应。所以,提升银行卡业务收入的前提是依法合规绝对不是一句空话。

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