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县级农商银行流程银行建设的难点及对策 ——基于湖南昭阳农商银行业务转型的思考

近日,湖南省联社制定下发了《湖南省农村信用社流程银行建设总体规划(2016-2018年)》,提出了推进流程银行建设的指导思想、目标任务、基本原则、时间安排和工作措施等内容,为全省农商行、农信社经营转型、管理创新提供了有力的借鉴和导向。笔者结合湖南昭阳农商银行工作实际,谈以下几点看法和建议。

 

   关于流程银行建设的几点看法

  早在2005年,时任银监会主席的刘明康先生就在“上海银行业首届合规年会”上指出,要克服我国银行业存在的一系列弊端根本出路在于对目前的部门银行模式进行再造,实现业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念的重构,颠覆性的改造传统银行模式,采用精细化管理手段,达到运作有效、管控有力的预期目标。

  结合昭阳农商银行工作实际,笔者认为,流程银行与传统的部门银行相比,主要有“三大特点”,同时具备“三大优势”。

  (一)“三大特点”体现在:一是注重客户因素,经营理念不同于传统银行。受金融机构多元化、金融工具证券化、服务业务综合化、信息披露完善化等多重因素的影响,银行与客户博弈过程中,客户的弱势地位已发生根本转变,多元化、个性化、弹性化的客户需求已成为时代主流。在流程再造过程中,如何实现以“产品为导向”向以“客户为中心”的经营理念转变尤为重要,树立“银行要卖什么”向“客户想买什么”转变的经营思路至关重要。实现“以客户为中心”的业务流程再造,有利于推动农商银行战略目标实现。二是注重业务因素,管理模式不同于传统银行。流程银行注重业务经营的垂直管理,提倡合并多余及重叠部门,提高工作效率,缩短决策和业务办理时限,以此带动客户满意度和核心竞争力的提升,进一步缩短流程成本。三是注重运行因素,风控体系不同于传统银行。流程银行注重制度建设,致力于克服“人治”因素,强调风险的专业化管理,在流程再造过程中,流程的划分和边界的界定、流程之间的协调,都有详细的作业规程和要求,管理人员自由发挥的空间受到严格约束,风险管控能力得到进一步加强。

(二)“三大优势”体现在:一是有利于进一步提升竞争实力。在经济下行的大背景下,随着县域银行业金融机构竞争日益白热化,利率市场化加速推进,互联网金融与传统产业的日益融合,传统的金融产品在银行业竞争中的的地位日益弱化,内部的经营管理能力和流程控制将逐渐成为银行确立竞争优势的主要因素,并助推产品服务方面的升级转型。以昭阳农商银行所在的县域而言,现有农商行、工、农、中、建、农发、邮政储蓄、华融湘江等8家金融机构,并即将迎来长沙银行、民生银行、村镇银行等银行业金融机构的相继设点,金融服务以存款、贷款、结算、理财等为主,金融产品同质化情况严重,个性化、差异化严重不足,竞争激烈,农商银行的核心竞争力严重不足,不利于业务经营的转型。二是有利于进一步控制运营成本。从昭阳农商银行实际情况看,经营管理遵循传统的“部门银行”管理模式,以自我优化完善为中心,精细化管理不够,经营特色不突出,管理流程过于繁琐、运行效率有待提高,导致部门与部门之间资源分布不对等和权力占有的不协调,形成了过高的交易费用和经营成本。如若引进流程银行的管理模式,建立面向市场、面向客户的组织结构体系,使得原本分割于不同部门的流程,从满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装,重建业务流程。必将极大简化现有业务流程和操作流程,最大可能的节约运行成本,提高运行效率。三是有利于进一步强化风险管控。多年以来,农信社经营管理水平过于粗放,风险管控能力不强,违规操作屡禁不止,案发风险不断累积和放大,造成了一系列大案、要案的发生。这其中,既有内控机制不健全、自身管理水平不足的原因,也与业务流程的优化程度有着本质联系。在流程银行建设推进过程中,通过加强对业务、法律、审计、风险、财务等条线的管理,风险控制渠道实现了多元化,风险透明度相对较高,便于对各类风险进行事前、事中、事后分类处置,实现前、中、后台的有效制约,合理规避各类操作风险。

 

  构建流程银行的工作难点

  流程银行建设是一个系统工程,从昭阳农商银行实际来看,要想在短时间内真正实现流程银行管理模式,软硬件方面都还有很大差距,主要表现在四个方面。

  1.思想观念方面,认识落后迟滞建设步伐。实事求是讲,昭阳农商银行受制于人才队伍素质偏低、思想认识不够、产品结构单一、科技创新能力不强、收入结构单一等因素影响,在转型创新方面,步伐偏小、速度偏慢,实际性举措不够,“穿新鞋走老路”的现象普遍存在。广大高管、中层骨干及一线员工对于业务流程革新的认识不足,对于构建流程银行的迫切性和重要性认识不强,习惯于按传统部门银行的流程进行操作,没有从事关转型经营大局的战略高度加以认识和思考。

  2.营销体系方面,流程欠缺阻碍路径实施。从现阶段农商银行的营销体系看,存在管理环节复杂、实施周期过长、客户精确识别能力差等不足,缺乏有针对性的服务能力。因此,迅速建立以“客户”为中心,以市场为导向的业务流程体系势在必行。

  3.工作效率方面,数据缺乏造成共享率低。农商银行现有的部门设置不利于客户信息数据资源有效整合、分类、处理,各个部门之间的信息资料共享程度不高,影响了工作效率的有效提升。

  4.评估体系方面,模板缺失造成效果欠缺。在对于流程银行体系没有足够掌握的情况下,出于制度执行的考虑,一线员工也会按照流程规定按部就班的完成工作。但若出于工作实效考虑,一线员工若不根据工作职责对流程进行梳理,就不能准确地评价流程的合理性和有效性,在结合本行工作实际向流程银行模块添加制度、方案、考核举措的时候可能存在就不能很体现地域实际的尴尬,可能会出现“水土不服”的现象,也难以体会流程改动后的优越性和可行性。

  建设流程银行的路径浅析

  构建流程银行是农商银行进一步深化内部体制改革,实现转型升级的重要途径,对于推动广大县级农商银行建立符合现代商业银行的治理框架,提升核心竞争力具有重要意义。笔者认为,流程银行建设既要制定整体战略规划,又要充分考虑流程优化和县域实际,着重做好“四篇文章”。

  (一)做好战略规划的文章。要学会站在巨人的肩膀上看发展,要充分借鉴先进银行的建设实践,结合自身特点,认真分析存在差距,制定明确的发展战略,建立差异化的业务模式,确保县级农商行持续稳健发展,不断提升服务能力和水平,并将此作为流程银行建设的行动指南和工作目标。一是要内外兼修进行布局。要按照定位县域、服务“三农”和小微企业的市场定位,科学制定发展规划和流程轨迹;充分考虑外部环境和内部条件,加强自身服务网络、产品、专业人才和其他资源优势的融合分析,科学确定发展愿景、使命和价值观,紧紧围绕“客户”这一中心点做好文章,从生产和产品导向转向服务和消费导向,实现业务流程和管理流程再造。二是要着眼特色化模式建设。要全面加强市场研判,适应农村金融市场变化的新特点和新需求,结合客户偏好,创新服务机制,健全服务网络渠道,改“等客上门”为“上门服务”,积极营销、主动营销,从客户、产品、渠道等多个维度,建立差异化和特色化的业务发展模式。三是要探索建立战略评价机制。要以产权改革为契机,树立新理念、新思路、新路径,探索建立适应现代金融机构科学发展的战略评价机制,并根据市场发展需要,定期进行评价,及时调整和优化战略布局,切实增强永续发展的内生动力和核心竞争力。

  (二)做好业务融合的文章。流程银行本就是一个“舶来品”,要想以此推动农商银行业务经营提质,就必须做到与业务经营有机融合,立足于农村金融阵地,根据“客户细分、分类经营、总体规划、成本核算、市场需求、可持续发展”的原则,持续优化个人、公司和金融市场等业务流程,建立适合自身发展的组织结构和管理模式。一是完善业务组织架构。根据自身特点,运用总、支两级模块,实行分层营销模式,探索客户满意和客户体验目标考核,建立快捷的反应和决策系统,进一步强化各支行、分理处的营销和服务功能,提高总行、各部室的业务指导和决策支持能力。二是构建业务流程体系。要切实加强客户的摸底排查,按照“低风险短流程、高风险长流程”的原则,探索建立专业化的流程体系,使得业务流程覆盖到业务环节、到金融产品、到操作流程。三是合理设置部门职能。要充分考虑客户、产品、营销渠道等因素,合理划分业务职能。以昭阳农商银行为例,区分业务拓展、信贷、人力资源、财务、稽核、监察、安全保卫、电子银行等条线,设立了较为严密的前、中、后台组织体系。

  (三)做好管理优化的文章。可以根据公司治理模式和现代农商银行制度要求,结合各个流程的风险状况,合理确定有效的管控机制。一是要实现风险管控全覆盖。建立定期风险识别、评估、监测机制,确立与业务性质和规模相适应的全面风险管理体系,确保风险管控机制涵盖信用风险、声誉风险、市场风险、操作风险、流动性风险等全部风险点。二是要实现资本有效管理。在业务转型提质过程中引入经济基本管理理念,以“经营效益”为评价核心,加强经济资本的预算、配置,加强资本监测和约束,确保资本水平有效抵御全面风险。三是要优化岗位职责。合理设置和优化岗位体系,逐步建立管理、专业、营销和操作等职务晋升通道,根据权责对等原则,采取竞聘上岗、公开招聘、岗位轮换等多样化形式合理配置人力资源,建立数字化和规范化的岗位职责体系。并在此基础上,健全以岗位价值为基础的薪酬体系,正确处理固定薪酬和浮动薪酬,短期激励与长期激励的关系,确保在业务发展与薪酬水平同步。

  (四)做好支撑保障的文章。农商行要根据业务规划和战略定位,建立涵盖企业文化、队伍建设、信息科技等方面的支撑保障体系。一是要打造企业软实力。坚持高层引领做好工作,上至董事会和高级管理层,下至一线员工,都要始终树立“以客户为中心、以市场为导向、以服务三农为宗旨”的经营理念,建立与流程银行相匹配的企业文化体系,强化团队精神,增强主人翁意识,充分发挥企业文化的凝聚、激励和辐射作用。二是要制定员工成长规划。要根据总行总体战略和岗位职责,制定切合实际的员工职业发展规划,支持员工内部交流和发展,不断提升全体员工的忠诚度、积极性和工作效率。三是要强化信息科技支撑。要在省级平台的基础上,进一步开发科技支撑平台,探索建立符合县域实际的信息科技治理架构,利用“大数据”分析,推动业务创新和改善内部管理。在核心业务方面,探索在有效整合客户信息基础上形成统一的客户视图,逐步实现客户贡献度和风险状况分析及差别定价。通过数据采集,用科技手段支持产品参数化配置及业务创新,为针对性业务营销提供充足数据支撑。在会计管理方面,探索建立以账户为基础的收入和成本分析机制,按照工作条线、机构、产品、客户经理等多维度对全体员工进行盈利分析和考核,进一步确保绩效考核的公平性和科学性。在集中运营方面,可以根据业务前后台分离和后台运营集中的需要,逐步建设统一集中的运营处理平台,实现前台业务销售、服务与后台运营、核算适当分离,提高服务效率,降低操作风险。